Quel que soit le poste occupé au sein d’une organisation, le statut hiérarchique, le métier, les objectifs, nous sommes chacun amené à prendre des décisions. Bien-sûr celles-ci n’ont pas les mêmes effets selon qu’elles s’inscrivent ou pas dans une fonction à forte densité managériale. Les mandataires sociaux par exemple engagent la totalité de la société qu’il dirige, ce qui est moins le cas des directions opérationnelles. L’acte de décider n’en est pas moins important à tous les échelons d’une entité puisqu’il tranche le réel indépendamment du niveau hiérarchique. En décidant, on ne se contente pas de choisir. La décision transforme ce qui est, tandis que le choix est un agencement de ce qui le précède.
Ces erreurs qui nous font choisir et non décider
Toute décision est risquée car elle implique de se projeter vers ce qui par nature est incertain : l’avenir. Ce n’est pas non plus un exercice simple que de décider, plus difficile c’est certain que de choisir. D’où des erreurs inhérentes à la prise de décision, comme la précipitation. Combien de fois tranchons-nous trop rapidement face à un problème rencontré. La nature a horreur du vide, dit-on. Dans le même esprit peut-on dire que nous préférons ce qui est certain à ce qui est possible. Ce penchant nous presse alors de décider au plus vite pour anéantir toute inquiétude. Peu importe ici les effets de la décision, au moins nous voici rassuré puisque fixé !
Deuxième erreur récurrente altérant la prise de décision et qui est nourrit par la précédente : exploiter des schémas de pensée construits sur des habitudes. C’est certainement ce qui permet de se précipiter comme dit précédemment. La décision est ici plus affaire de réflexe que de réflexion. Elle se nourrit d’évidences, de croyances, de préjugés. Mais ces modes de représentation réduisent le réel à une portion congrue. Dans ce cas de figure, une solution ne sera jamais bonne si le problème n'est que partiellement posé. On se retrouve alors à choisir entre différentes alternatives qui finalement nous échappent à défaut de discerner ce qui est.
La maïeutique pour rendre visible ce qui nous échappe et ainsi décider au mieux
Rien ne garantit qu’une décision soit efficace avant qu’elle n’ait produit ses effets. Néanmoins, rien n’empêche de se mettre dans les meilleures conditions pour décider efficacement. Évitons donc la précipitation. Comprenons également que l’ignorance n’est pas explicite. Bien souvent elle est logée dans des habitudes et des à priori. Citons à ce propos Saint Exupéry qui, dans son roman célébrissime, Le Petit prince, nous souffle la réflexion suivante : « L’essentiel est invisible pour les yeux ». Ainsi, pour décider et pas seulement choisir, pensons à rendre visible ce qui ordinairement nous échappe, soit ce qui ne nous apparaît pas de suite mais qui se manifeste une fois la décision prise. Les questions suivantes permettent de gagner en visibilité :
- Pour quoi suis-je amené à décider ? Sous-entendu quel est précisément l’objectif qui sous-tend la décision, d’où le « pour quoi », en deux mots pour dépasser le « pourquoi » qui explique sans signifier ;
- Quelles sont les personnes concernées ? Une décision est appropriée si les équilibres relationnels ne sont pas bouleversés sans intention ;
- Pourrai-je mesurer les effets de ma décision ? Décider, c’est transformer le réel, et non s’en accommoder avec le choix. Et toute transformation n’est maîtrisable qu’à condition d’en connaître les impacts.
Chacune de ces questions en appelle d’autres. Elles sont des points d’entrée en employant une démarche proche de la maïeutique, à la manière de Socrate lorsque celui-ci renversait les certitudes de ses interlocuteurs en les questionnant. Mais dans le cas présent, c’est soi-même que l’on interroge. C’est là certainement une façon pour prendre le recul et le temps nécessaires afin d’identifier au mieux les contours d’une problématique. Mais c’est aussi, disons-le, se mettre à distance d’une part de soi-même par trop empressée et se laissant gouverner par des habitudes.
Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils
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