La communication entre métiers et fonctions de contrôle

Bien communiquer, c'est déjà se rencontrer opportunément, tant à propos de la fréquence que sur l'objet de la réunion. La communication est également d'autant plus efficace et productive que ces entretiens s'appuient sur un socle commun et stable, qui plus est lorsque celui-ci est construit conjointement par les opérationnels et les contrôleurs. Il est donc opportun que les acteurs concernés établissent ensembles un plan de contrôles à réaliser par les métiers et à superviser par les contrôleurs permanent, sur la base des risques identifiés et mesurés par les risk managers. Cette planification partagée à la fois structure la démarche de contrôle et constitue un levier de communication entre les directions. C'est aussi grâce à cette démarche que les opérationnels et les contrôleurs disposent d'un langage commun impératif pour tout échange de qualité. Il ne suffit pas en effet d'être réunis pour bien communiquer, encore faut-il avoir les moyens de se comprendre., même si tout le monde n'est pas disposé à échanger avec la même implication selon le sujet concerné. Sur ce dernier point, même si le contrôle interne est l'affaire de tous, il faut comprendre que tous les collaborateurs au sein des métiers n'ont pas une appétence pour l'analyse des contrôles avec une fonction dédiée. D'où la nécessité que soient identifiés au sein de chaque direction opérationnelle des correspondants avec lesquelles les contrôleurs puissent échanger fréquemment, notamment sur l'analyse des résultats des contrôles pour ajuster si besoin les dispositifs existants.  Pour une communication efficace, il faut certes des signaux de bonne qualité, mais aussi des relais adéquats pour les transmettre.

Une expression populaire affirme que ce sont les cordonniers les plus mal chaussés, ce qui revient à penser que l'on ne sait s'appliquer à soi-même ce que l'on propose ou recommande aux autres. Dans le même esprit, ne pourrait-on pas dire que ce sont les contrôleur les plus mal contrôlés ? Point de provocation dans cette interrogation. Mais disons-le, parfois les contrôleurs de second niveau sont très prompts à préconiser le nécessaire aux directions opérationnelles tout en s'épargnant le même degré d'exigence. Il ne s'agit pas ici de faire leur procès, mais de comprendre que les dysfonctionnements en matière de contrôle de second niveau sont souvent liés à des problèmes de communication, pas tant avec les métiers mais avec le management des risques. Il n'est en effet pas toujours aisé de communiquer entre experts d'un même domaine. Lorsque le risk management et le contrôle de second niveau sont distants car échangeant trop peu, peut se produire l'une ou l'autre des situations suivantes : soit les deux fonctions réalisent les mêmes travaux, ce qui réduit globalement l'efficacité de leurs missions respectives ; soit des contrôles ne sont pas réalisés, chaque fonction pensant que l'autre en est responsable et s'est exécutée en conséquence...

Il est primordial que risk managers et contrôleurs de second niveau communiquent régulièrement, selon une fréquence appropriée, afin que le dispositif général de contrôle interne fonctionne correctement au sein de l'organisation. Ceci néanmoins ne suffit pas. Se rencontrer est une façon d'échanger qui en soi ne garantit pas que les entretiens soient productifs. Il convient d'ajouter aux intentions les moyens d'une communication efficace et productive. Pour atteindre cet objectif, il peut être envisagé la mise en place de l'organisation suivante :

• rattachement hiérarchique des risk managers et des contrôleurs de second niveau à une même direction, ceci en s'assurant que toutes les fonctions de contrôle aient les mêmes prérogatives vis à vis des métiers ;

• réalisation coordonnée entre risk managers et contrôleurs de second niveau de la cartographie des risques, les premiers contribuant à l'exercice pour l'identification et la mesure des risques, les seconds proposant les contrôles destinés à la couverture de ces risques, le tout arbitré par la personne en charge de la Direction des risques ;

• présentation conjointe aux instances dirigeantes, dont le Conseil, des conclusions des travaux intégrant à la fois la gestion des risques et les résultats des contrôles. Ce reporting commun permet à la gouvernance de disposer d'une vue globale des dispositifs en place et d'acter en conséquence des ajustements complémentaires et non parcellaires en matière de management des risques et de contrôle.