Le processus d'approvisionnement à la base du cycle d'exploitation
De tous les processus d’une organisation, l’approvisionnement est certainement le plus important en conditionnant toutes les autres étapes du cycle d’exploitation. Que les achats soient de bonne ou de mauvaise qualité, la production puis la vente s’en trouveront impactées. Des prix insuffisamment négociés auprès des fournisseurs pèsent sur les coûts de production, obligeant à majorer les tarifs proposés à la clientèle, ou à accepter un rabais sur les marges, pire à réaliser des économies au détriment des capacités techniques du produit fini ou de l’étendue du service proposé. Des matières ou des biens intermédiaires acquis et présentant des défauts pénalisent la qualité de la production, donc à terme des ventes, sauf à engager des coûts supplémentaires pour rétablir le niveau de qualité que n’ont pas su assurer les partenaires de l’organisation. Le prix et la qualité des achats sont ainsi deux leviers essentiels pour l’optimisation du processus d’approvisionnement, et donc in fine des performances de l’entité. Ce ne sont cependant pas les seuls. D’autres éléments participent de l’efficacité et de l’efficience des process d’achat employés.
Auditer annuellement les approvisionnements
Achetez « mal » et vous vendrez « mal », pourrait-on dire pour résumer la dimension cardinale des activités d’approvisionnement parmi tous les processus d’une organisation. Toujours est-il que cette importance ne peut pas – ne doit pas ! – laisser l’auditeur indifférent. Celui-ci est tenu d’accorder un soin particulier à l’évaluation des dispositifs concourant à la maîtrise des risques inhérents aux achats. Bien-sûr, il n’est pas question ici de sous-entendre que les missions d’audit hors du champ des approvisionnements sont de second ordre. Rappelons que les auditeurs priorisent leurs travaux selon l’importance des risques inhérents aux activités auditées. Mais s’agissant des approvisionnements, leur positionnement en amont de la chaîne de valeur induit de fait une plus forte exposition de l’organisation en termes de risques. En conséquence et cela même si les normes d’audit professionnelles sont silencieuses à leur sujet, les achats sont à inclure annuellement dans le plan de missions dès lors que leur part dans la composition finale du produit ou du service, que ce soit en termes de coûts, de qualité ou les deux, est significatif. Reste bien-sûr à l’auditeur interne de définir un seuil de signification…
Les points d'attention récurrents pour l'audit des approvisionnements
Auditer le processus d’approvisionnement est un exercice d’autant plus difficile qu’il existe plusieurs types de biens et services consommés par l’organisation. La diversité des achats induit bien souvent des façons de faire différentes. Il n’en est pas moins possible de systématiser une démarche d’audit quelle que soit la nature des approvisionnements en privilégiant le champ stratégique. Cette approche ne saurait toutefois dispenser l’auditeur interne de la revue des aspects opérationnels, celle-ci étant incontournable pour toute mission d’audit. Ainsi, dans le cadre d’un audit récurrent des achats, les éléments stratégiques détaillés ci-après sont autant de points d’audit que l’est la revue approfondie des processus :
- cadrage entre objectifs et approvisionnement : à partir des choix stratégiques arrêtés, l’organisation détermine ses besoins en matière d’approvisionnement ;
- analyse du marché d’approvisionnement : une fois la nature des achats définie, l’organisation étudie son environnement pour identifier quelles pourraient être la ou les sources de ses achats futurs. Cette analyse est au fondement du sourçage ;
- établissement d’une stratégie de sourçage : selon les besoins et les sources d’achat identifiés, le Conseil sur proposition de l’exécutif arrête des impératifs stratégiques en matière d’approvisionnements. Il peut s’agir par exemple d’un objectif en termes de prix moyens, ou alors d’une plus forte intégration opérationnelle entre la Direction des achats et les fournisseurs…;
- développement d’un portefeuille de fournisseurs : l’objectif est de référencer des tiers afin que ceux-ci deviennent de véritables partenaires pour l’organisation et ainsi ajustent au mieux leurs conditions de prix, de qualité, de livraison, de règlement, aux attendus de l’entité ;
- pilotage de la chaîne d’approvisionnement : l’organisation met en place le suivi et les indicateurs nécessaires pour apprécier la qualité des achats, au minimum selon les trois axes suivants : prix, caractéristiques techniques, délai de livraison. Cependant, le pilotage est multidimensionnel, c’est-à-dire qu’en plus des produits il concerne également les fournisseurs. Ceux-ci par exemple font l’objet d’une évaluation ;
- établissement d’une cartographie des approvisionnements : il s’agit pour l’organisation de disposer d’une vision centrale et consolidée de ses approvisionnements, grâce aux causalités établies entre les objectifs, la stratégie de sourçage, le portefeuille fournisseurs et leur évaluation, les produits, les indicateurs de suivi de performance. Cette cartographie(1) est à mettre en correspondance avec celle servant de support à la gestion des risques pour y inclure, s’il y a lieu, les incidents opérationnels détectés. De plus, connecter des outils de pilotage de directions différentes – Direction des achats et Direction des risques dans le cas présent – apporte toujours plus de transversalité à l’organisation.
(1) La construction et l’utilisation de cette cartographie sont un des thèmes présentés dans la formation à distance : « Audit interne et externe des achats »
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